هفت قانون توزیع بین المللی

شرکت هایی که وارد بازارهای کشورهای در حال توسعه می شوند به سرعت می آموزند که باید با توزیع کنندگان محلی همکاری کنند - اما این مشارکتها تقریباً در پایان منفجر می شوند. بخش اعظم سرزنش مربوط به خود چند ملیتی است. آنها باید درک کنند که شرکای جدید خود با هم در خانه تفاوت دارند.

• دیوید آرنولد

• دیوید آرنولد

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ

یک شرکت مستقر که به دنبال بازارهای بین المللی جدید است ، باعث می شود تا با انتصاب یک توزیع کننده محلی مستقل ، قرار گرفتن در معرض خود را با دقت محدود کند. در ابتدا ، فروش از بین می رود ، درآمدها به طرز دلپذیری رشد می کنند و ورود به عنوان یک حرکت هوشمندانه ستایش می شود. اما پس از مدتی ، رکود در فلات و فروش قرار می گیرد. با نگرانی ، مدیران چند ملیتی سعی می کنند آنچه را که اتفاق افتاده است کشف کنند. آنها به زودی آنچه را که آنها تصور می کنند اصلی ترین مانع رشد پایدار است ، حل و فصل می کنند: توزیع کننده محلی که شرکت را برای شروع پرواز به کار برد ، از ایده ها خارج شده است و اکنون کم تحرک است.

با گسترش چند ملیتی به بازارهای جدید در کشورهای در حال توسعه ، این الگوی دوباره و دوباره تکرار می شود. با گذشت زمان ، مدیران یک شرکت تصمیم می گیرند که سازمان توزیع همانطور که دوست دارد اداره نمی شود. آنها عجله می کنند و تغییرات اساسی را ایجاد می کنند ، در بعضی موارد ، توزیع کننده محلی یا بیشتر اوقات ، حقوق توزیع را دوباره به دست می آورند و شرکت تابعه خود را شروع می کنند. در هر صورت ، کثیف است. انتقال از فروش غیرمستقیم به فروش مستقیم معمولاً پرهزینه و مختل کننده است. همچنین می تواند مشکلات جدیدی ایجاد کند که فقط در دراز مدت به سطح می آیند: مدیران ممکن است چند سال بعد کشف کنند که آنها در اصلاح تعدادی از موقعیت ها بسیار دور شده اند ، و این چند ملیتی را با یک شبکه متراکم و ناکارآمد ناراحت می کندتوزیع کنندگان ملی.

ناامیدی ها توسط مدیرعامل یک شرکت بزرگ شیمیایی تخصصی ایالات متحده خلاصه می شود: "در پایان ، ما همیشه با شرکتهای تابعه خود کار بهتری انجام می دهیم: فروش بهبود می یابد و ما کنترل بیشتری بر تجارت داریم. اما ما هنوز به توزیع کنندگان محلی برای ورود نیاز داریم و ما هنوز در جستجوی استراتژی هایی هستیم تا ما را از طریق انتقال بدون نبرد بر کنترل و عملکرد بدست آوریم. "

من این الگوی عدم تعادل و تصحیح را در یک مطالعه میدانی دو ساله از هشت شرکت در بخش های مصرف کننده ، صنعتی و خدمات بررسی کردم. این شرکت ها تقریباً 250 بازار جدید کشور را وارد کرده بودند و من به استراتژی های توزیع بین المللی آنها در این بازارها نگاه کردم. این تحقیقات نشان داد که جلوگیری از الگوی کم کاری و تصحیح به معنای پذیرش این است که در بیشتر موارد ، مشکل به سادگی عملکرد ضعیف توزیع کننده نبود. من آموخته ام که یک شرکت می تواند با نظارت بر استراتژی بازاریابی از ابتدا از این سناریو جلوگیری کند. در زیر ، من می بینم که در اکثر ترتیبات توزیع در کشورهای در حال توسعه چه اشتباهی رخ می دهد و سپس هفت دستورالعمل را برای پیشبرد مشکلات احتمالی ارائه می دهد. در طولانی مدت ، چند ملیتی می بینند که ادامه کار با توزیع کنندگان مستقل محلی که فروش و سیستم توزیع را اداره می کنند ، حتی پس از آنکه شرکت های بین المللی کنترل استراتژی بازاریابی و حساب های عمده جهانی را به دست گرفته اند ، منطقی است.

چه اشتباهی پیش می رود و چرا

اکثر چند ملیتی از طریق یک سری اقدامات غیرمترقبه برای تقویت فروش ، به یک استراتژی گام به گام برای نفوذ در بازارهای کشورهای نوظهور می پردازند. از آنجا که این الگوی با ورود به بازارهای بعدی عود می کند ، این رویکرد ، لقب "استراتژی ساحل" ، در بسیاری از سازمان ها به سیاست رسمی تبدیل می شود.

در سطح ، استراتژی حس خاصی ایجاد می کند. چند ملیتی هنگام ورود به بازارهای جدید از ابتدا در فروش و توزیع شروع می شوند. از آنجا که بازارها در سطح ملی تنظیم و تحت سلطه شبکه های واسطه های محلی هستند ، شرکت ها باید با توزیع کنندگان محلی همکاری کنند تا از تخصص و دانش منحصر به فرد خود در مورد بازارهای خود بهره مند شوند. چند ملیتی می دانند که به تنهایی ، آنها نمی توانند به شیوه های تجاری محلی تسلط داشته باشند ، الزامات نظارتی را برآورده کنند ، استخدام و مدیریت پرسنل محلی یا معرفی به مشتریان بالقوه شوند.

در عین حال ، چند ملیتی می خواهند خطر را به حداقل برسانند. آنها این کار را با استخدام توزیع کنندگان محلی و سرمایه گذاری بسیار کم در این کار انجام می دهند. بنابراین ، شرکت ها کنترل تصمیمات استراتژیک بازاریابی را به شرکای محلی ، کنترل بسیار بیشتر از آنچه در بازارهای خانه واگذار می شوند ، واگذار می کنند.

با این وجود، همانطور که مدیر عامل شرکت شیمیایی اشاره می کند، تا کنون بسیاری از شرکت های چندملیتی در نهایت می خواستند فعالیت های خود را از طریق شرکت های تابعه تحت مالکیت مستقیم کنترل کنند. آنها به دنبال صرفه جویی در مقیاس و کنترل هستند که در یک شبکه جهانی از عملیات بازاریابی قابل دستیابی است. برای بسیاری از شرکت های چندملیتی، این یک نتیجه قطعی است که توزیع کنندگان محلی صرفا وسیله ای برای ورود به بازار بوده اند، شرکای موقتی که قادر به حفظ رشد در بلندمدت نیستند.(برای بحث در مورد چشم انداز بلندمدت توزیع کنندگان، به نوار کناری "آیا آینده ای برای توزیع کنندگان محلی وجود دارد؟" مراجعه کنید.)

آیا آینده ای برای توزیع کنندگان محلی وجود دارد؟

برای توزیع کنندگان در بازارهای نوظهور که به دنبال فروش محصولات شرکت های چندملیتی هستند، یافته های تحقیق من نگران کننده است. از نظر بسیاری از شرکت ها، توزیع کننده مستقل یک گونه در معرض خطر است. تقریباً همه مدیران شرکت های چندملیتی که من با آنها مصاحبه کردم، از نبود بازاریابی استراتژیک توسط سازمان های توزیع کننده ابراز تاسف کردند و بسیاری پیش بینی کردند که جهانی شدن تدریجی رقابت منجر به ناپدید شدن بسیاری از این توزیع کنندگان خواهد شد.

به نظر می رسد سابقه توزیع کنندگان در بازارهای جدید از این دیدگاه تیره و تار حمایت می کند: در اکثر موارد، شرکت های چندملیتی توزیع کنندگان خود را در مقطعی از شراکت خریداری یا اخراج کردند یا شرکت های تابعه فروش مستقیم خود را ایجاد کردند. تنها در 5 درصد از 250 موردی که من مطالعه کردم، شرکت های چندملیتی به توزیع کنندگان جدید روی آوردند.

چند توزیع کننده موفق شده اند در دراز مدت (در برخی موارد، برای بیش از ده سال) به عنوان نمایندگان شرکت های چند ملیتی ادامه دهند. درست است که بیشتر آنها در کشورهایی قرار داشتند که توسط شرکت های چندملیتی استراتژیک در نظر گرفته نمی شدند - ویژگی ای که توزیع کنندگان هیچ کنترلی بر آن نداشتند. اما توزیع کنندگان بازمانده دو ویژگی مشترک دیگر داشتند.

• آنها خطوط تولیدی را حمل می کردند که به جای رقابت با محصولات شرکت های چندملیتی مکمل بودند.

• آنها طوری رفتار می کردند که انگار با شرکت های چندملیتی شریک تجاری هستند. آنها اطلاعات بازار را با شرکت ها به اشتراک گذاشتند. آنها پروژه هایی را با توزیع کنندگان در کشورهای همسایه آغاز کردند. و آنها ابتکاراتی را در بازارهای خود یا نزدیک پیشنهاد کردند. این مدیران ریسک سرمایه گذاری در زمینه هایی مانند آموزش، سیستم های اطلاعاتی و تبلیغات و ترویج را برای رشد کسب وکارهای چندملیتی داشتند.

چند ملیتی به وضوح ترجیح می دهند عملیات بازاریابی بین المللی خود را کنترل کنند ، بنابراین چنین خصوصیاتی نمی توانند نقش طولانی مدت را برای حتی مؤثرترین توزیع کننده ملی تضمین کنند. اما ، حداقل ، توزیع کننده ای که رهبران آن به طور فعال در بازاریابی استراتژیک شرکت می کنند ، برای چند ملیتی ارزشمند خواهد بود و اگر شرکت به دنبال خرید تجارت و توزیع خود باشد ، می تواند قیمت بالایی را سفارش دهد.

با این حال ، به طور کلی ، آینده توزیع کنندگان مستقل تحت تأثیر رشد منطقه ای مدیریت بازاریابی قرار خواهد گرفت. بسیاری از شرکت ها در حال توسعه سازمان های بین المللی بازاریابی هستند که در اطراف گروه های محصول یا بخش های بازار ساخته شده اند و مدیریت منطقه ای استراتژی بازاریابی به طور طبیعی از این سازماندهی مجدد خارج می شوند. این به دو دلیل اتفاق می افتد. اول ، شبکه هایی از توزیع کنندگان ملی مستقیماً متعلق به آنها ناکارآمد هستند. آنها منابع مدیریتی را در سطح کشور کپی می کنند و منجر به فرصت های از دست رفته در زمینه هایی مانند سیستم های اطلاعاتی و هزینه های تبلیغاتی می شوند. دوم ، منطقه بندی به چند ملیتی کنترل استراتژیک بیشتری می دهد.

در حال حاضر ، تأثیر منطقه بندی کنترل بازاریابی بر توزیع کنندگان ملی مشخص نیست. اما به نظر می رسد که برخی از توزیع کنندگان ملی به بخشی از یک سیستم توزیع مختلط تبدیل شوند ، که در آن شرکت چند ملیتی به طور مستقیم مشتریان اصلی را مدیریت می کند ، در حالی که سایر توزیع کنندگان ، توزیع کنندگان ، روی بخش های گسسته بازارهای ملی یا حسابهای کوچکتر تمرکز خواهند کرد. ظهور حسابهای جهانی ، که مستقیماً توسط چند ملیتی انجام می شود ، حقیقت اقتصادی را برجسته می کند که بسیاری از چند ملیتی در نبردهای خود برای کنترل از بین می روند: توزیع کنندگان مستقل محلی اغلب بهترین وسیله برای ارائه حساب های کوچک و متوسط محلی را ارائه می دهند.

با این حال ، اکثر مدیران این موضوع را قبول نمی کنند. در عوض ، آنها با راه هایی که توزیع کنندگان محلی مشاغل خود را اداره می کنند ، تقصیر می کنند. اگر از مدیران چند ملیتی بپرسید که به طور معمول چه اشتباهی رخ می دهد ، یکی از سه چیز را می شنوید - و گاهی اوقات همه آنها را خواهید شنید.

"توزیع کننده نمی دانست چگونه بازار را رشد دهد."در بسیاری از موارد، توزیع کنندگان با «انتخاب میوه های کم آویزان» به رشد فروش اولیه دست می یابند فروش آسان محصولات اصلی و اثبات شده شرکت های چندملیتی به مشتریان فعلی توزیع کنندگان. هنگامی که چالش تجاری به معرفی محصولات اضافی یا نفوذ به بخش هایی از بازار که توزیع کنندگان در آن مستقر نیستند تغییر می کند، شرکت ها می گویند که توزیع کنندگان مهارت های لازم را ندارند.

"توزیع کنندگان روی رشد کسب و کار سرمایه گذاری نکردند."در ابتدا، شرکت ها اغلب به توزیع کنندگان انحصار ملی اعطا می کنند تا سرمایه گذاری را تشویق کنند. علاوه بر این، شرکت ها و توزیع کنندگان محلی گاهی قراردادهایی را با حداقل سطوح سرمایه گذاری بازاریابی توسط توزیع کنندگان مذاکره می کنند. با این وجود، مدیران چند ملیتی هنوز فکر نمی کنند که توزیع کنندگان به اندازه کافی سرمایه گذاری کنند.

"توزیع کننده به اندازه کافی جاه طلب نبود."در برخی موارد، مدیران شرکت های چندملیتی، فلات فروش را به عدم انگیزه سازمان های توزیع نسبت می دهند که در بازارهای نوظهور تمایل به مالکیت خصوصی دارند. به تعبیر بسیاری از مدیران، "توزیع کننده معمولی به دنبال تسلط بر بازار نیست، بلکه به دنبال کسب و کاری با ثبات و متوسط است که آن را ثروتمند کند اما آنقدر بزرگ نیست که شخصاً آن را کنترل کند."

به طور قابل پیش بینی، شرکای محلی اغلب ایده های خود را در مورد اینکه چرا روابط در طولانی مدت موفق نمی شوند دارند: "آنها از ما حمایت کافی برای رشد کسب و کار نکردند.""آنها انتظار غیرممکن را داشتند.""سیاست شرکت آنها بسیار پیچیده بود."و غیره.

انگشت اشاره متقابل به نکته ای چشم پوشی می کند که با ظهور مکرر مضامین یکسان بدیهی به نظر می رسد: هیچ یک از طرفین - چند ملیتی و یا توزیع کننده - به اندازه کافی در بازاریابی استراتژیک یا توسعه تجاری تهاجمی در این بازارهای کمتر توسعه یافته سرمایه گذاری نمی کنند. ممکن است برای شرکت ها هوشمندانه باشد که هنگام ورود به بازارها، ریسک را به حداقل برسانند، اما عدم توجه بعدی به سرمایه گذاری و مدیریت می تواند به طور جدی عملکرد را مختل کند.

نه شرکت چندملیتی و نه توزیع کننده به اندازه کافی در بازاریابی استراتژیک یا توسعه تجاری تهاجمی در این بازارهای کمتر توسعه یافته سرمایه گذاری نمی کنند.

البته چند ملیتی از این بازارها غافل نمی شوند. آنچه همیشه در طول ورود و بعد از ورود به بازار تغییر می کند ، اما شرکت ها تعهدات خود را بر این اساس تنظیم نمی کنند. با رشد یک تجارت در یک بازار بین المللی ، استراتژی بازاریابی تکامل می یابد و هر مرحله متوالی به منابع مدیریتی خاص برای کار ، مهارت های مختلف و سرمایه گذاری مالی نیاز دارد. الزامات در ابتدا با سه تا پنج سال بعد بسیار متفاوت است. خط تولید چند ملیتی و تجارت توزیع کننده احتمالاً در نقطه ورود به بازار مناسب است. با گذشت زمان ، تناسب بدتر می شود. توزیع کننده ممکن است با فاصله گرفتن مشاغل از پایگاه اصلی مشتری خود ، قادر به رشد کمتر باشد.

با این وجود ، من فکر می کنم روش هایی وجود دارد که توزیع کنندگان محلی می توانند پس از ورود به بازار به مشارکت خود ادامه دهند. دلایل اقتصادی وجود توزیع کنندگان پس از تأسیس شرکتهای تابعه ناپدید نمی شوند. نکته اصلی در حل مشکلات توزیع بین المللی در کشورهای در حال توسعه این است که تشخیص دهیم که این مراحل قابل پیش بینی هستند و چند ملیتی می توانند از ابتدا برای آنها برنامه ریزی کنند به گونه ای که از استراتژی محكم ساحل محكم تر و پرهزینه تر باشد.(به نمایشگاه "مدیریت مشارکت چند ملیتی - مشارکت توزیع کننده" مراجعه کنید.)

کلید حل مشکلات توزیع بین المللی در کشورهای در حال توسعه ، تشخیص این است که مراحل قابل پیش بینی هستند و چند ملیتی می توانند برای آنها برنامه ریزی کنند.

مدیریت مشارکت چند ملیتی - توزیع کننده ما دو شرکت چند ملیتی فرضی (MNC) را دنبال می کنیم زیرا آنها وارد بازارهای جدید در کشورهای در حال توسعه می شوند. بازارها و کشورها قابل مقایسه هستند ، اما MNC1 از یک استراتژی ساحل پیروی می کند و در هنگام ظهور به مشکلات واکنش نشان می دهد. این استراتژی منجر به اختلال جدی در تجارت می شود. در مقابل ، MNC2 از ابتدا کنترل استراتژی بازاریابی را حفظ می کند و تغییرات را پیش بینی می کند.

مدیریت چرخه زندگی توزیع کننده بین المللی

چند ملیتی که من مطالعه کردم ، در بین سه هدف ارزشمند تجارت را ایجاد کرد: مایل به کنترل گسترش تجارت آنها در سطح استراتژیک. همکاری با توزیع کنندگان محلی ، حداقل برای سالهای اول ، برای بهره مندی از تخصص افراد محلی. و به حداقل رساندن هزینه ها و خطرات در این سرمایه گذاری های جدید.

اینها همه اهداف خوب هستند ، اما پیدا کردن تعادل صحیح در بین آنها در هر زمان خاص مشکل است. در ابتدای ورود به بازار ، مشارکت با توزیع کنندگان محلی حس خوبی دارد: توزیع کنندگان ویژگی های متمایز بازارهای خود را می دانند و بیشتر مشتریان ترجیح می دهند با شرکای محلی تجارت کنند. تغییرات در مراحل بعدی ورود به بازار ، از جمله سوئیچ احتمالی به توزیع مستقیم کنترل شده ، معمولاً حرکات اصلاحی برای جبران عدم تعادل در مراحل اولیه است و بسیاری از این تغییرات منجر به عدم تعادل جدید می شوند. دستورالعمل های زیر می تواند به مدیران چند ملیتی کمک کند تا مشکلات احتمالی را پیش بینی و تصحیح کنند.

1. توزیع کنندگان را انتخاب کنید. به آنها اجازه ندهید شما را انتخاب کنند. ورود به یک بازار بین المللی جدید باید نتیجه یک تصمیم استراتژیک مبتنی بر ارزیابی بازار عینی باشد. اما این طور نیست که معمولاً اتفاق می افتد. تقریباً در هر شرکتی که من مطالعه کردم ، حرکت اولیه به کشورهای جدید در واکنش به پیشنهادات توزیع کنندگان بالقوه رخ داده است.

یک مدیر اجرایی از Loctite می گوید: "آنها در نمایشگاه های تجاری به ما نزدیک می شوند یا مستقیماً به دفتر ما می آیند ، و اگر به نظر می رسید قانع کننده هستند ، ما تمایل به پیشروی خواهیم داشت زیرا هزینه حاشیه ای کم بود و توزیع کننده بیشترین خطر را داشت."، شرکت چسب تخصصی مستقر در کانکتیکات که توسط غول شیمیایی آلمانی هنکل در سال 1997 به دست آمده است.

در حقیقت ، مشتاق ترین توزیع کنندگان بالقوه ممکن است دقیقاً افراد اشتباهی برای همکاری با آنها باشند. همانطور که یکی از مدیر اجرایی یک شرکت اوقات فراغت و کالاهای ورزشی می گوید: "در بسیاری موارد ، ما به توزیع کنندگان می پردازیم که به دو رقیب اصلی ما نیز خدمت می کنند ، زیرا آنها در قوی ترین موقعیت ها ، تا کنون ، با خرده فروشان هستند. این توزیع کنندگان مطمئناً مخاطبین بازار را دارند ، اما آنها همچنین می خواهند دسته بندی را کنترل کنند و سه ملیتی را در تعادل قرار دهند. "توزیع کنندگان فعلی با موقعیت های قوی در وضع موجود ، با توجه به تمایل آنها به حفظ ساختار بازار ، احتمالاً یک فلات فروش را تحویل می دهند.

Loctite اکنون ابتدا بر شناسایی کشور و سپس یافتن توزیع کننده تمرکز دارد. مدیر اجرایی Loctite می گوید: "رهبری در بازار به جای توزیع کننده توزیع کننده ، اغلب به دلیل ارزیابی منظم تر و دقیق تر از شرکای بالقوه ، باعث انتخاب توزیع بهتر ما می شود."حتی جستجوی توزیع کننده به رهبری بازار است: Loctite با بزرگترین مشتریان بالقوه تماس می گیرد و از آنها می خواهد که تأمین کنندگان مورد نظر خود را نامگذاری کنند.

2. به دنبال توزیع کننده هایی که قادر به توسعه بازارها هستند ، به جای اینکه چند تماس با مشتری واضح داشته باشند ، جستجو کنید. انتخاب توزیع کنندگان و شرایط روابط باید به اهداف بلند مدت چند ملیتی خدمت کند. یک مدیر اجرایی Loctite می گوید: "واضح ترین توزیع کننده لزوما بهترین شریک زندگی برای بلند مدت نیست."Loctite مانند اکثر شرکت هایی که در سطح بین المللی گسترش می یابند ، به دنبال شرکایی با بهترین "تناسب بازار" بود ، به این معنی که افرادی که در حال حاضر به چشم انداز اصلی مشتری با خطوط محصول مشابه خدمت می کنند. اما ، اجرایی می گوید ، "نزدیکی بازار مناسب می تواند یک مسئولیت و همچنین دارایی باشد ، زیرا توزیع کنندگان نماینده وضع موجود بازار هستند و ما در حال فروش یک فناوری جایگزینی هستیم و سعی در تغییر بازار داریم."

پاسخ در انتخاب شرکا نهفته است."ما به طور فزاینده ای به دنبال آنچه که ما برای آن" شرکت مناسب "می نامیم - شریک زندگی با فرهنگ و استراتژی که از نظر سرمایه گذاری آنها انجام می دهیم ، آموزش هایی که آنها به آنها می دهند و به آنها می پردازیم ، وپشتیبانی از ما از ما می پرسند. "وی گفت: "در بسیاری از موارد ، این ما را به سمت شرکایی سوق می دهد که هیچ تجربه ای از بازار ما ندارند. دو بار اول ، این احساس خطرناک بود ، اما موفقیت ما با برخی از این مشارکت ها باعث شده است که ما در انتخاب توزیع کنندگان جسورانه تر شویم. "

در واقع ، این به معنای دور زدن انتخاب آشکار - توزیع کننده ای است که مشتری های مناسبی دارد و بنابراین می تواند فروش سریع را ایجاد کند - به نفع شریک زندگی با تمایل بیشتر به سرمایه گذاری و پذیرش یک رابطه باز که از تجربه چند ملیتی در بازاریابی ناشی می شود. محصولات خاص خود

3. با توزیع کنندگان محلی به عنوان شرکای بلند مدت رفتار کنید ، نه وسایل نقلیه موقت ورود به بازار. روابط را به گونه ای ساختار دهید که توزیع کنندگان به شرکای بازاریابی تبدیل شوند که مایل به سرمایه گذاری در توسعه بازار بلند مدت هستند. یکی از راه های سنتی انجام این کار ، اعطای انحصار ملی به توزیع کننده است ، اگرچه در صورت بروز تعارض منافع پس از ایجاد ورود ، چنین توافق نامه ای می تواند غیرمولد شود. یک راه حل مؤثرتر ایجاد توافق با مشوق های قوی برای اهداف مناسب ، مانند کسب مشتری یا فروش محصول جدید است. از این گذشته ، توزیع کننده محلی بازوی بازاریابی De Facto از چند ملیتی در کشور خود است.

متأسفانه ، بسیاری از شرکت ها به طور فعال به توزیع کنندگان نشان می دهند که اهداف آنها فقط برای کوتاه مدت است و قراردادهایی را تهیه می کنند که به آنها امکان می دهد پس از چند سال حقوق توزیع را خریداری کنند. چنین استراتژی از یک مشکل جلوگیری می کند - این امر باعث می شود که یک توزیع کننده ادعا کند که شریک چند ملیتی به قول قبلی بازگردد - اما این مشکلات دیگر را ایجاد می کند. حتی با چنین قراردادی ، یک توزیع کننده ممکن است به سادگی تصمیم بگیرد که حقوق را به فروش نکند و ممکن است در دادگاه های محلی نیز حمایت شود. در بسیاری از کشورها ، مقررات به نفع مشاغل محلی نسبت به فروشندگان خارجی است ، بنابراین این چند ملیتی می تواند با یک مبارزه طولانی در مورد حقوق توزیع روبرو شود. علاوه بر این ، طبق یک توافق نامه کوتاه مدت ، یک توزیع کننده محلی انگیزه زیادی برای انجام توسعه مشاغل بلند مدت ندارد. مدیر آسیا و اقیانوسیه از یک شرکت کالاهای مصرفی گزارش داد که چندین توزیع کننده ملی با این عقیده که درآمدهای فروش کلید قیمت مجدد است ، قیمت ها را کاهش داده است ، باعث افزایش درآمدهای کلی اما تضعیف استراتژی های موقعیت یابی بازار شرکت می شود.

4- از ورود به بازار با ارتکاب پول ، مدیران و ایده های اثبات شده بازاریابی پشتیبانی کنید. برای حفظ کنترل استراتژیک ، چند ملیتی باید منابع کافی شرکت را مرتکب شوند. این امر به ویژه در هنگام ورود به بازار صادق است ، هنگامی که شرکت ها در مورد چشم انداز خود در کشورهای جدید حداقل مطمئن هستند.

به طور سنتی ، چند ملیتی با ارسال پرسنل فنی و فروش یا ارائه آموزش به کارمندان توزیع کننده ، تعهد را نشان داده اند. البته چنین پشتیبانی خوب است ، اما شرکت های باتجربه تر اکنون فراتر می روند و زودتر کارها را انجام می دهند. در بازارهایی که از نظر استراتژیک مهم تلقی می شوند ، آنها در شرکت های توزیع خودمختار ، سهام عدالت را به دست آورده اند. اگرچه این امر باعث افزایش قرار گرفتن در معرض بدون دستیابی به کنترل می شود ، اما بر اساس اطلاعات مشترک ، درب بازاریابی تعاونی را باز می کند ، بنابراین مزیت و اثربخشی هر دو شریک چند ملیتی و محلی را افزایش می دهد.

بعضی اوقات چند ملیتی در توزیع کنندگان به روش هایی سرمایه گذاری می کنند که منجر به مالکیت نمی شوند اما تعهدات محکمی به روابط نشان می دهند. به عنوان مثال ، یک رهبر جهانی در مؤلفه های هیدرولیک ، اکنون محصولات را مطابق با استانداردهای فنی محلی در یک بازار جدید تولید می کند و برخی از هزینه های سرمایه گذاری مرتبط را در اختیار دارد. پیش از این ، این شرکت می توانست محصولاتی را با مشخصات ناسازگار به فروش برساند و یا برای تولید کالاهای ویژه اضافی پرداخت می کرد.

برای بسیاری از شرکت ها ، چنین تعهداتی در بازارهای غیرمجاز با توزیع کنندگان مستقل ، خطرات غیرقابل قبول را نشان می دهد. اما بیشتر چند ملیتی در حال حاضر کنترل های موثری برای مدیریت توزیع کنندگان مستقل در بازارهای خانگی دارند و این موارد ممکن است با توزیع کنندگان بین المللی نیز موفق باشد. علاوه بر این ، چند ملیتی با تجربه کشف کرده اند که تعهد اولیه منابع منجر به روابط بهتر با توزیع کنندگان محلی می شود ، بنابراین باعث افزایش عملکرد تجارت می شود. به عنوان مثال ، یک شرکت از راه دور اروپایی سرمایه گذاری زیادی در یک سازمان خدمات انجام داد. این شرکت می خواست تمرکز توزیع کننده را از فروش تجهیزات (یک کار نسبتاً آسان) و به سمت فروش سرویس (یک کار دشواری) دور کند. نتیجه درآمدهای فروش بالاتری و همکاری پربارتر با توزیع کنندگان محلی بوده است.

به نظر من کنجکاو است که چند ملیتی تمایلی به ارتکاب منابع در مراحل اولیه ندارند. هنگامی که آنها بازار را آزمایش کردند ، چند ملیتی تقریباً همواره تعهدات خود را افزایش می دهند. تحقیقات من فقط موارد نادر از شرکتهای خارج از کشورهایی را که وارد شده اند ، کشف کرد. بنابراین انجام تعهد در اوایل یک استراتژی جدید نیست.

5- از ابتدا ، کنترل استراتژی بازاریابی را حفظ کنید. یک توزیع کننده مستقل باید مجاز به تطبیق یک استراتژی چند ملیتی با شرایط محلی باشد. اما چند ملیتی باید جلسات برنامه ریزی را تشکیل داده و رهبری کند و اقتدار را در مورد اینکه کدام محصولات را بفروشند ، چگونه آنها را قرار دهند و بودجه ریزی کنند. اگر شرکت ها رهبری محکم را برای بازاریابی فراهم کنند ، آنها می توانند از پتانسیل کامل یک شبکه بازاریابی جهانی بهره برداری کنند.

چند ملیتی متعهد به حفظ کنترل زودهنگام بر استراتژی بازاریابی ، نشان می دهد که داشتن کارمندان در محل مهم است. برخی از آنها چند کارمند برای کار تمام وقت در دفاتر توزیع کننده محلی می فرستند. برخی دیگر مدیران کشور یا منطقه ای را تأسیس می کنند که می توانند مراقب عملکرد توزیع کننده و نیازهای مشتری باشند.

یکی از مدیر می گوید: "ما قبلاً استقلال زیادی به توزیع کنندگان می دادیم و فکر می کردیم که آنها بازارهای خود را می شناسند.""اما گزاره ارزش ما برای اجرای آن سخت است و بارها و بارها دیدیم که توزیع کنندگان قیمت ها را برای جبران عدم هدف قرار دادن مشتریان مناسب یا آموزش فروشندگان به اندازه کافی کاهش می دهند."

6. اطمینان حاصل کنید که توزیع کنندگان داده های دقیق بازار و عملکرد مالی را در اختیار شما قرار می دهند. توانایی چند ملیتی در بهره برداری از مزایای رقابتی خود در یک بازار در حال ظهور بستگی زیادی به کیفیت اطلاعاتی که از بازار بدست می آورد بستگی دارد. در بسیاری از کشورها ، سازمان های توزیع تنها منبع چنین اطلاعاتی هستند. بنابراین یک قرارداد با توزیع کننده باید به داده های دقیق بازار و عملکرد مالی نیاز داشته باشد.

نداشتن این داده ها می تواند منجر به مشکلات جدی شود. به عنوان مثال ، یک رهبر جهانی در مؤلفه های هیدرولیک ، نمی دانست که توزیع کننده هنگ کنگ آن تقریباً نیمی از درآمد خود را در سرزمین اصلی چین به دست می آورد ، و همچنین این محصولات برای حدود نیمی از قیمت هنگ کنگ خود فروخته می شدند. هنگامی که چند ملیتی تجارت هنگ کنگ را به دست آورد و یک شرکت تابعه را تأسیس کرد ، خود را نیز با تقاضای کاهش شدید قیمت در هنگ کنگ ، یک مشکل وارداتی موازی فعال ، و مشتریان نارضایتی در چین از عدم پشتیبانی خدمات ناراحت کرد.

واکنش به درخواست داده های بازار و مالی چیزهای زیادی در مورد توزیع کننده نشان می دهد. البته بیشتر توزیع کنندگان داده هایی مانند شناسایی مشتری و سطح قیمت را به عنوان منبع اصلی قدرت در روابط خود با تأمین کنندگان می دانند. چندین مدیر چند ملیتی گفتند که تمایل توزیع کنندگان بالقوه برای ارائه چنین اطلاعاتی ، نشانگر اصلی این است که آیا می توان روابط موفق حاصل شد.

7. در اولین فرصت پیوندهایی بین توزیع کنندگان ملی ایجاد کنید. اگرچه تمرکز اصلی یک چند ملیتی پس از ورود به کشور جدید ، ایجاد پایگاه مشتری در آنجا است ، این شرکت باید در اسرع وقت پیوندهایی بین توزیع کنندگان ملی خود ایجاد کند. این پیوندها ممکن است به شکل یک دفتر شرکت منطقه ای یا یک شبکه مستقل مانند شورای توزیع کننده باشد. انتقال ایده ها در بازارهای محلی می تواند عملکرد را بهبود بخشد و منجر به سازگاری بیشتر در اجرای استراتژی های بین المللی شود.

یکی از مدیر اجرایی یک شرکت لباس ورزشی توضیح داد که اگرچه شوراهای توزیع کننده به دلایل دفاعی سرچشمه گرفته اند - برای به حداقل رساندن خطرات انحراف یا واردات موازی - مزایای دیگر به این نتیجه رسیده است: "هنگامی که توزیع کنندگان شروع به صحبت کردند ، اما آنها نیز شروع به برنامه ریزی کردند. ما به زودی ابتکارات منطقه ای را برای محصولات جدید با طراحی موفق بر اساس بازار محلی و مقیاس مورد نیاز برای سودآوری آنها داشتیم. همچنین کاهش قابل توجهی در تغییرات بین محصولات تولید شده توسط مجوزهای ملی ما وجود دارد. "

چند ملیتی برای انتخاب و کار با توزیع کنندگان محلی باید کار بهتری انجام دهند. به ویژه ، آنها باید درک کنند که توزیع کنندگان به جای بخش های بازاریابی در بازار کشور ، مجری استراتژی بازاریابی هستند. نتیجه روابط بهتر کار ، کمتر فلات و بحران و رشد مداوم در سهم بازار و درآمدهای فروش خواهد بود. هنگامی که شرکت ها درک کنند که می توانند عملیات بین المللی خود را از طریق ساختارهای روابط بهتر و نه صرفاً از طریق مالکیت کنترل کنند ، ممکن است نقش های طولانی مدت را برای توزیع کنندگان محلی در یک رویکرد منطقه ای به استراتژی جهانی پیدا کنند.