یک نمونه عملی از کارگزاری

کاربردهای جدید اصول نوآوری آزاد به شرکتهای مترقی امکان می دهد نه تنها محصولات خود بلکه فرایندهای اصلی تجارت داخلی خود را ارتقا دهند.

طی یک دهه گذشته ، نوآوری آزاد شروع به تغییر نحوه توسعه شرکت های جهانی محصولات جدید کرده است ، زیرا مدیران به طور فزاینده ای مزایای افشای تحقیق و توسعه داخلی را در ایده های خارجی تشخیص می دهند. اکنون ، برخی از سازمان ها با استفاده از تفکر منبع باز برای بهبود طیف وسیعی از فرآیندهای اصلی تجارت ، حتی بیشتر پیش می روند. این رهبران با کمک سریع در حال تغییر فن آوری ، به دنبال خارج از دروازه ها هستند تا راه حل های سریعتر و بهتری را برای انواع مشکلات استراتژیک ، عملیاتی و سازمانی توسعه دهند.

چنین شرکت هایی به عملی به نام کارگزاری دانش متوسل شده اند ، یک رویکرد سیستماتیک برای جستجوی ایده های خارجی از مردم در صنایع ، رشته ها و زمینه های مختلف و سپس ترکیب دروس حاصل به روش های جدید. بیشتر این افراد خوشحال هستند که تجربیات خود را به صورت رایگان به اشتراک می گذارند. مانند معیار بهترین عمل ، کارگزاری دانش قصد دارد پاسخ های کلاس جهانی را به مشکلات پیدا کند. اما فراتر از معیار و سایر رویکردهای سنتی در مورد مکان و چگونگی جستجوی اطلاعات و نحوه استفاده از آن است. نگاهی دقیق تر به روش سازمان های آینده نگر از کارگزاری دانش برای بهبود فرآیندهای تجاری خود ، درسهای عملی را برای شرکتهای همه نوارها ارائه می دهد و نشان می دهد که چگونه مدیران ارشد باید در یک دوره دیجیتالی که با افزایش همکاری مشخص می شود ، با شکوفایی سازگار شوند.

باز کن

نوآوری باز چهره توسعه محصول را تغییر می دهد زیرا سازمان های بیشتر و بیشتر روش های هوشمندانه ای برای استفاده از فناوری مبتنی بر وب برای جفت شدن "افراد متقاضی" داخلی با "حل کننده های خارجی" پیدا می کنند. 1 1. به لری هاستون و نبیل ساکک ، "اتصال و توسعه: مدل جدید Procter & Gamble برای نوآوری ،" Harvard Business Review ، 2006 ، جلد 84 ، شماره 3 ، صص 58-66 مراجعه کنید. ما معتقدیم که همین امر در مورد نوآوری فرآیند نیز صادق است. تقریباً هر فعالیتی که یک شرکت انجام می دهد - از استخدام کارمندان برای اجرای زنجیره های تأمین جهانی گرفته تا تنظیم استراتژی - فرایندها را در بر می گیرد. از آنجا که فرآیندهای تجاری به طور کلی نسبت به شرکتها متفاوت است ، باید فرصت های غنی برای همکاری وجود داشته باشد. علاوه بر این ، ظهور سایت های شبکه های اجتماعی مبتنی بر وب بدان معنی است که دانش جمعی از میلیون ها مدیر از همیشه در دسترس است. آیا نمی توان مدیران را به این تجربه ثروت برای بینش پرداخت ، همانطور که ممکن است از موتور جستجو برای هر چیز دیگری استفاده کنند؟

کارگزاری دانش توانایی مشابهی را به شرکت ها ارائه می دهد. پیشگام توسط طراحان محصول در شرکت هایی مانند مشاوره طراحی IDEO ، در این واقعیت مبنی بر این است که بهترین منبع ایده های جدید ایده های قدیمی است. 2 2. اصطلاح "کارگزاری دانش" توسط اندی هارگادون و رابرت ساتون برای توصیف شرکت ها ، شامل چندین بازار و حوزه های فناوری ، ابداع شده است که نوآوری ها را از طریق تجارت به تجارت دیگر منتقل می کنند. ما مقاله اصلی این نویسندگان را در مورد این موضوع توصیه می کنیم: "ایجاد یک کارخانه نوآوری" ، بررسی تجارت هاروارد ، جلد 78 ، شماره 3 ، صص 157-66. طراحان محصول خلاق می توانند از یک محصول موجود یک زیر مجموعه (مثلاً لولا یا موتور) بگیرند و آن را در یک زمینه کاملاً جدید به کار گیرند. ما شرکت هایی را مشاهده کرده ایم که از فرآیندها به همان روش استفاده می کنند. آنها این کار را با تشکیل تیم های پروژه ای که با کارگزاران دانش شروع می کنند - افرادی که مایل به بحث در مورد تجربیات خود برای تأمین نیازهای تیم هستند - انجام می دهند و سپس ایده های خارجی را با ایده های داخلی برای بهبود فرایندهای تجاری این شرکت ها ترکیب می کنند.

در طی چهار سال گذشته ، ما استفاده از کارگزاری دانش را در بین بیش از 50 تیم در ده شرکت چند ملیتی در صنایع مانند بانکداری ، کالاهای مصرفی ، محصولات پیشرفته ، حمل و نقل ، مهندسی ، خرده فروشی و آب و برق مورد مطالعه قرار داده ایم. هر تیم از این رویکرد برای تدوین یک راه حل نوآورانه برای پروژه ای که توسط مدیریت ارشد در مناطقی از جمله برنامه ریزی استراتژیک ، زنجیره های عرضه ، فروش و بازاریابی ، مسئولیت اجتماعی شرکت ها و HR استفاده می کرد ، استفاده کرد. پس از بررسی ، اعضای تیم به اتفاق آرا موافقت کردند که کارگزاری دانش باعث افزایش اثربخشی پروژه های آنها می شود-و دو سوم گفتند که این کار "بسیار" انجام داده است. به طور متوسط ، این تیم به تیم ها کمک کرد تا دو برابر سریعتر از آنچه انتظار می رفت با استفاده از تکنیک های معمولی انجام دهند ، طراحی کنند.

با استفاده از کارگزاری دانش

در حالی که تمام تیم هایی که ما مطالعه کردیم با مشکلات تجاری منحصر به فرد روبرو بودند ، هر یک از آنها مسیر مشابهی را برای پرداختن به آنها دنبال کردند. نگاهی دقیق تر به رویکردهای سیستماتیک این سازمانها در مورد کارگزاری دانش ، راه هایی را برای سایر شرکت ها نشان می دهد که بتوانند از نوآوری باز بیشتر دریافت کنند.

1. "فضای مشکل" را تجزیه و تحلیل کنید

اولین قدم نزدیک شدن به مشکل تجاری در سطحی است که کارگزاری مؤثر را تشویق می کند. اگر مشکل بسیار بالا یا پیچیده باشد ، تعداد کمی از حل کننده های بالقوه تجربه رسیدگی به آن را دارند. با در نظر گرفتن قطعات تشکیل دهنده یک مشکل ، شرکت ها هم استخر حل کننده ها و هم شانس نتایج خوب را افزایش می دهند - به طریقی که با دقت انتخاب شرایط پرس و جو موتور جستجو باعث افزایش سودمندی آن می شود.

به عنوان مثال ، یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی با حرکت سریع عادت به فعالیت در فروشگاه های مواد غذایی می خواست رقابت خود را در کانال های تخصصی افزایش دهد. با نگاه دقیق تر به این مشکل - چگونگی بهبود حجم فروش و سودآوری در کانال های جدید - اعضای TEAM چهار بخش فرعی گسسته را شناسایی کردند ، هر کدام یک چالش متفاوت را نشان می دهند که نیاز به تخصص خاصی دارد (نمایشگاه). به عنوان مثال ، اعضای تیم می دانستند که این شرکت باید یاد بگیرد که چگونه مارک های با حجم کم و فوق العاده را راه اندازی کند. حجم کم به این معنی بود که مدیران ارشد شرکت بودجه تبلیغاتی بزرگی را تصویب نمی کنند. در نهایت ، این تیم به دنبال درس از مدیران شرکت ها-از جمله سازمان های کوچک کالاهای مصرفی ، مانند اسموتی سازنده اسموتی ساز بی گناه و غول های جهانی ، مانند P& G-که در راه اندازی مارک های جدید از طریق بازاریابی ویروسی برتری داشت.

شکستن آن

با در نظر گرفتن قطعات تشکیل دهنده یک مشکل ، شرکت ها هم استخر حل کننده ها و هم شانس نتایج خوب را افزایش می دهند.

به همین ترتیب ، این تیم تشخیص داد که توصیه های کارکنان در فروشگاه ها می تواند مارک ها را در کانال های تخصصی ایجاد کند. بنابراین می خواست فروشندگان را ترغیب کند تا محصولات جدید این شرکت را توصیه کنند و حتی به آن علاقه مند شوند. این هدف باعث شد تا تیم با مدیران در نایک در مورد برنامه ای که مربیان ایروبیک را برای خرید لباس های ورزشی خود تخفیف می دهد ، صحبت کند.

در حالی که هیچ قانون آهنین برای تجزیه مشکلات تجاری وجود ندارد ، این ترفند پیدا کردن نکات اهرم است که در آن پیشرفت ها به رسیدن به هدف اصلی کمک می کند. به عنوان مثال ، یک تولید کننده فناوری پیشرفته اروپایی با کالاهای بیش از حد موجود در موجودی ، دریافت که باید به سه زیرزمین بپردازد: پیش بینی میزان کالاهای نهایی فروخته شده در هر کشور ، توزیع و ذخیره آنها و دفع کالاهای اضافی.

سرانجام ، تیم ها باید با دقت صنعت ، محصول یا شرکت را از بیانیه های مشکل خود حذف کنند تا مدیران از جستجوی راه حل های صرفاً در صنایع خود جلوگیری کنند. افراد و اطلاعات تمایل دارند که در هر بخش خاص آزادانه جریان پیدا کنند ، بنابراین به سرعت ایده های جدید فرآیند را پخش می کنند ، بنابراین لازم است برای دستیابی به موفقیت ها به بیرون بروید.

2. جوامع کارگزاری را ارزیابی کنید و متخصصان را انتخاب کنید

با توجه به مشکلات بدون زمینه ، تیم ها می توانند به دنبال کارگزاران دانش باشند. نکته اصلی این است که یک شبکه مناسب وسیع را بازی می کند. توصیه می کنیم حداقل چهار تا پنج صنعت را ارزیابی کنید. تیم ها باید توجه ویژه ای به شرکت ها یا بخش هایی که اخیراً این مشکل را تجربه کرده اند یا جایی که همه بازیکنان صنعت باید در پرداختن به آن برتری داشته باشند ، توجه کنند.

به عنوان مثال ، یک بانک تجاری در انگلستان با شکایات مکرر از مشتریان در مورد خطوط طولانی در شعب محلی خود روبرو شد. تیم بانک پس از تدوین بیانیه مشکل خنثی ، سه منبع امیدوار کننده کارگزاران را شناسایی کرد: پارک های تفریحی ، جایی که مشتریان زمان قابل توجهی را در خطوط می گذرانند. سوپر مارکت ها ، جایی که حاشیه های نازک و باریک شرکت ها را وادار می کنند انرژی زیادی را به این مشکل اختصاص دهند. و فروشگاه های بزرگ ، که در آن نوسانات فصلی در سطح مشتری رایج است.

این رویکرد باعث شد تا تیم به طیف وسیعی از کارگزاران که هرگز در غیر این صورت در نظر گرفته نمی شود ، از جمله یک متخصص برنامه ریزی گردش ترافیک ، یک مدیر پارک موضوعی دیزنی و یک مدیر از بقالی انگلستان Tesco. بینش به دست آمده از این کارگزاران بسیار ارزشمند بود. به عنوان مثال ، این بانک در نهایت یک گزینه بلیط موفقیت آمیز با الهام از FastPass دیزنی طراحی کرده است ، که به مشتریان در پارک تفریحی این شرکت امکان جلوگیری از انتظار طولانی برای پیاده روی را با برنامه ریزی یکی در یک پنجره خاص از زمان می دهد. مدیران دیزنی همچنین به این بانک نشان دادند که مشتریان وقتی می توانند "وحشت کامل" یک خط طولانی را ببینند ، تحریک می شوند. در نتیجه ، بانک ویندوزهای گوینده خود را در یک دایره دوباره طراحی کرد ، به طوری که اگر برخی از ایستگاه های گوینده از بین نرفتند ، کمتر قادر به دیدن کل طول یک خط یا اذیت شدن هستند. از Tesco ، این بانک در مورد "صف پویا" مطلع شد ، که منجر به ایجاد یک سیستم سفارشی برای استفاده از کارمندان پشتی برای جایگزینی برای فروشندگان در هنگام ترافیک پا در یک شاخه از آستانه های خاصی شد.

اشتراک گذاری

یافتن کارگزاران دانش

در حالی که اشخاص ثالث مانند مدارس تجاری ، مشاوره و سایر سازمان های دارای شبکه های گسترده می توانند در کمک به شرکت ها در یافتن کارگزاران دانش نقش داشته باشند ، بسیاری از منابع خوب از طریق شبکه های حرفه ای موجود تیم در دسترس هستند. ما می دانیم که اکثر کارشناسان ، خوشبختانه تجربیات خود را به صورت رایگان به اشتراک می گذارند ، زیرا آنها نیز از تعامل بهره مند می شوند. علاوه بر این ، ما می دانیم که اکثر مدیران به سادگی از تجربه به اشتراک گذاری داستان های خود و کمک به توسعه رویکردهای جدید لذت می برند.

• تأمین کنندگان ، یک منبع ایده آل از فرصت های کارگزاری ، معمولاً از کمک به شما خوشحال می شوند. به عنوان مثال ، هنگامی که یک تولید کننده بزرگ تجهیزات اداری در حال طراحی مجدد فرایندی برای ایجاد روابط قوی تر با شرکای کانال غیرمستقیم خود بود ، دریافت که شریک سیستم IT IT IT مشتاق به اشتراک گذاری اطلاعات است.
• تأمین کنندگان بالقوه نه تنها انگیزه زیادی برای به اشتراک گذاشتن ایده ها در مورد پیشرفت فرآیند دارند بلکه می توانند منبع عالی ایده های رادیکال تر باشند. به عنوان مثال ، هنگامی که یک شرکت تابعه در انگلستان از یک ابزار بزرگ اروپایی تقویت استراتژی خدمات مشترک داخلی خود را تقویت می کرد ، چشم اندازهای مفیدی را از شرکتهای علاقمند به دستیابی به تجارت برون سپاری جمع می کرد.
• مشتریان اغلب آماده هستند تا نکات مربوط به فرآیند تجارت را به اشتراک بگذارند زیرا از آنها سود می برند. به عنوان مثال ، به روشی که شرکت های خودروسازی ژاپنی در طول سالها با تأمین کنندگان همکاری کرده اند برای تشکیل شبکه های دانش قوی به اشتراک گذاری فکر کنید. 1 1. به جفری اچ. دایر و نیل دبلیو. هاچ ، "استفاده از شبکه های تأمین کننده برای یادگیری سریعتر" ، MIT Sloan Review ، 2004 ، جلد 45 ، شماره 3 ، صص 57-63 مراجعه کنید.
• شبکه های تجاری کاربردی منبع خوبی برای کارگزاران برای شرکت های طراحی مجدد فرآیندهای عملکردی (به عنوان مثال ، در زنجیره های تأمین یا HR) هستند. به طور فزاینده ، مدیران این کارکردها در حال حاضر اعضای جوامع آنلاین هستند ، به عنوان مثال HR. com.
• متخصصانی مانند وکلا ، پزشکان و معماران کارگزاران عالی می کنند ، اگرچه معمولاً برای زمان خود جبران خسارت می کنند.

کارگزاری مبتنی بر مقادیر مشترک در محیط هایی امکان پذیر است که مدیران احساس می کنند از دلایل اخلاقی حمایت می کنند. ما بسیاری از مدیرانی را مشاهده کرده ایم که مایل به تجربیات در زمینه هایی مانند تنوع در نیروی کار و تهیه مسئول محیط زیست هستند.

مبادلات کارگزاری ، که در آن شرکت ها به طور رسمی اطلاعات مربوط به زمینه های تخصصی را تبادل می کنند ، به طور فزاینده ای جذاب هستند. اینها می توانند بر اساس ترتیباتی مانند یک شرکت پیشرو جهانی پیشرفته ، در اواسط دهه 1990 ، با یک بازیگر متنوع کشاورزی جهانی ، الگوبرداری شوند. براساس این معامله ، سابق تخصص خود را در مدیریت زنجیره تأمین برای دانش برتر دوم در مدیریت ریسک در تهیه کالاها معامله کرد.

همانطور که مثال بانک نشان می دهد ، بهترین اطلاعات اغلب از طیف گسترده ای از منابع مختلف حاصل می شود-و نه لزوماً از شرکت های کلاس جهانی (که تمایل به تسلط بر معیار سنتی دارند) یا حتی متخصصان. اگر تجربه بیشتری نسبت به سالک در روند مورد نظر داشته باشد ، هر مدیر یا شخص با تجربه دیگری می تواند منبع خوبی برای اطلاعات باشد. علاوه بر این ، بسیاری از کارگزاران مفید از محیط های تجاری معمولی خارج می شوند. متخصصانی مانند پزشکان ، وکلا ، دندانپزشکان و مدیران سازمان های غیردولتی (سازمان های مردم نهاد) می توانند کارگزاران بسیار مؤثر را ایجاد کنند (به نوار کناری ، "یافتن کارگزاران دانش" مراجعه کنید).

هنگامی که این تیم لیستی از منابع بالقوه ایجاد کرده است ، اعضای آن باید شبکه های شخصی خود را فعال کنند تا افرادی را که تجربه مربوطه دارند ، پیدا کنند و مایل به اشتراک گذاری آن هستند. ما می دانیم که تیم ها اغلب کیفیت و کمیت کارگزاران را که می توانند برای ایده ها و همچنین تمایل مردم به به اشتراک گذاشتن اطلاعات دست کم بگیرند ، دست کم می گیرند.

3. کارگزاران را برای استخراج ایده ها درگیر کنید

بینش دانش آموزان خوب دانش در داستانهای شخصی و حکایات آنها می گویند. این داستانها حاوی اطلاعات ضمنی هستند که از تجربه ، غالباً به طور نیمه ناخودآگاه ، از تجربه برخوردار هستند و مستند سازی و انتقال با وسایل رسمی دشوار است. با این حال ، دانش ضمنی به ویژه قدرتمند است زیرا در DOS عملی غنی است و نمی تواند به یک تیم کمک کند تا روند تغییر کند.

در تجربه ما ، مؤثرترین روش برای ترسیم این نوع اطلاعات ، یک رویکرد ساختاری است که از چند دستورالعمل ساده پیروی می کند. اول ، کل تیم پروژه باید به یک کارگزار دانش گوش دهد زیرا احتمال دستیابی به موفقیت با تعداد شنوندگان افزایش می یابد ، هر کدام دارای تجربیات و دیدگاه های منحصر به فرد هستند. شنیدن حکایات دست دوم به ناچار در انتقال دانش ضمنی مؤثر است.

بهترین رسانه ای که برای کارگزاری دانش پیدا کرده ایم ، یک تماس تلفنی یک ساعته است. بازدیدها به صورت حضوری و از طریق ویدیو دانش کمتری را به دست می آورد زیرا آنها اعضای تیم را از تجربه گوش دادن به طور ناخودآگاه منحرف می کنند در حالی که ناخودآگاه آنها را ترغیب می کند تا بر اساس ظاهر ، عبارات و غیره بلندگو ، قضاوت های ارزش بی ربط را تشکیل دهند. یک کارگزار دانش باید مکالمه را با توصیف تجربیات مربوط به موضوع فرآیند ، به سادگی با گفتن داستان ، شروع کند. فقط 10 تا 15 دقیقه زمان زیادی برای سازگاری تیم است.

در مرحله بعد ، اعضای تیم برای 45 دقیقه باقیمانده سؤال می كنند ، زمینه های مورد علاقه خود را بررسی می كنند ، سؤالات پیگیری می كنند و موضوعات گفتگو را در هر کجا كه شهود منجر شود دنبال می كنند. البته چنین تجربیاتی به همان اندازه پاداش دهنده نخواهد بود ، اما به اندازه کافی از آنها برای ارائه بینش های ارزشمند مفید خواهد بود. کمی شبیه به معدن سنگ معدن است. بعضی اوقات تیم هیچ چیز ، گاهی اوقات ناگت اطلاعات ، گاهی اوقات مادر لود پیدا نمی کند.

ما می دانیم که تیم ها اغلب لحظات "آه" را تجربه می کنند که کارگزاران آنها را به چالش می کشند تا در زمینه های جدید به مشکلات آشنا بپردازند. به عنوان مثال ، تیمی از یک بانک خصوصی می خواست مشتری های با ارزش بالا خود را از سرمایه گذاری های سفارشی و به سمت محصولات مدیریت نمونه کارها دور کند که هر دو بازده بالاتری را برای مشتریان و سود بالاتری برای بانک ارائه می دهند. یکی از کارگزاران این تیم یک پزشک بود که شیوه بستر خود را توصیف کرد و توضیح داد که وقتی بیماران بیمارستان از مصرف دارو خودداری می کنند ، با درگیر شدن مستقیم با خانواده ، این مشکل را برطرف می کند. این یک موفقیت برای تیم بود ، که بعداً با موفقیت با موفقیت این ایده را در زمینه خود با توسعه راه هایی برای شامل خانواده های وسیع تر مشتریان بانک در تصمیمات کلیدی مالی به کار گرفت.

4- ایده های جدید را در یک برنامه تغییر گنجانید

مرحله آخر این است که تیم بتواند ایده ها را در یک برنامه اجرا برای یک فرآیند جدید بگنجد ، که لازم نیست بی عیب و نقص باشد - فقط به طور قابل توجهی بهتر از مورد موجود است. به عنوان یک قاعده انگشت شست ، سه یا چهار عنصر طراحی نوآورانه برای ایجاد "فاکتور WOW" با مدیریت ارشد کافی است. این تیم باید از هر عنصر به عنوان یک نسخه محدود فکر کند که ضمن کاهش اضطراب اعدام ، باعث ایجاد حرکت می شود.

یک شرکت تابعه در انگلستان برق اروپایی کارگزاران دانش را در یک ابتکار تهیه برای کمک به آن اطمینان می دهد که تأمین کنندگان آن به روشی مسئول اجتماعی رفتار می کنند. تیم پروژه میزبان فرآیندها و رویه های جدید ، هم برای تأمین کنندگان و هم برای خریداران خود ابزار ایجاد کرد. برای به دست آوردن خرید ، تیم این ایده ها را به تدریج طی سال بعد اجرا کرد و با یک کد جدید رفتار شروع کرد ، که انتظارات این ابزار را برای فروشندگان بیان کرد. تیم پس از گرفتن موارد اصلی برای پذیرش اصول کد ، شروع به به اشتراک گذاری ابزارهای جدید ارزیابی خود کرد که به این تأمین کنندگان کمک کرد تا تعیین کنند که اقدامات آنها با انتظارات ابزار و تشریح راه های شروع تصحیح هرگونه مشکل ، مربع نیست.

با افزایش شور و شوق این پروژه در بین مدیران ارشد ، این تیم ابزارهایی را که ایجاد کرده بود برای کمک به گروه تهیه ابزار خود منتشر کرد تا تعیین کند که تأمین کنندگان فردی ممکن است در ابعاد مهم اجتماعی ، اقتصادی و زیست محیطی ایجاد کنند. همراهی این ابزارها فرآیندهای حسابرسی جدیدی بود تا به خریداران کمک کند تا تأمین کنندگان را پاسخگو باشند و حتی به تأمین کنندگان نشان دهند که از کجا می توانند منابع خود را برای بهبود انطباق سرمایه گذاری کنند. یک سال بعد ، هنگامی که این پروژه محکم تأسیس شد ، این تیم پیشرفت های دیگری را انجام داد ، که در ابتدا با شک و تردید مشاهده می شد. آنها شامل کارشناسان پایداری برای مشاوره به گروه تهیه ابزار ، تأکید بیشتر شرکت در خرید کالاها با سطح بالاتر از محتوای بازیافت شده و برقراری روابط با سازمان های غیردولتی بودند.

چنین حرکاتی بی توجه نبود. این پروژه علاوه بر کمک به ابزار برای اتخاذ شیوه های خرید بهتر و تقویت شیوه های تأمین کنندگان آن ، این پروژه را قادر می سازد تا یک جایزه معتبر انجمن تجارت را برای مسئولیت اجتماعی شرکت ها بدست آورد.

جاده باز

اگرچه پیش بینی کامل مسیر نوآوری باز پنج تا ده سال غیرممکن است ، تحقیقات ما در حال حاضر نشان می دهد که کارگزاری دانش می تواند شیوه توسعه شرکت ها و بهبود فرآیندهای اصلی تجارت خود را تغییر دهد. با این وجود ، مانند سایر اشکال نوآوری باز ، نیاز به تغییر قابل توجهی از طرف مدیران دارد.

به عنوان مثال ، مدیران در تمام سطوح ، به طور فزاینده ای نیاز به آگاهی بیشتر از شبکه های اجتماعی که انجام می دهند و می توانند تعلق داشته باشند. همچنین روزهایی که ممکن است به سادگی روابط را در صنایع خودشان اعمال کنند ، رفته اند. مدیرانی که می توانند انواع مختلفی از شبکه های خارجی را پرورش دهند ، برای توانایی یک شرکت در نوآوری بسیار مهم خواهند بود.

با این حال ، به سادگی در ارتباط بودن ، کافی نیست. مدیران باید آماده استفاده از شبکه های خود و دستیابی به افرادی باشند که آنها را برای کمک نمی شناسند. بسیاری از آنها مجبورند بر یک تعصب قوی غلبه کنند: تمایل به توسعه راه حل های خود برای مشکلات به جای استفاده از راه حل های موجود. از این گذشته ، از سنین پایین به همه ما در مدرسه آموزش داده شد که کپی کردن از دانش آموزان دیگر اشتباه است. با این حال ، مدیران جوان - می گویند ، کسانی که در حدود 1980 یا بعد از آن متولد شده اند - از نظر ایده آل برای استفاده از روش جدید کار استفاده می کنند ، زیرا برای رسیدن به شبکه ها ، طبیعت دوم است.

سازمان ها بیش از حد با چالش های نهادینه نوآوری آزاد روبرو هستند. برخی از شرکتهایی که ما می شناسیم در حال بررسی استفاده از یک عملکرد "پیشاهنگ" برای کمک به توصیف و سازماندهی شبکه های موجود در اختیار مدیران هستند. چنین عملکردی می تواند در گروه استراتژی مرکزی یک شرکت یا (برای جلب دانش از تأمین کنندگان) واحد تهیه قرار بگیرد. شرکت هایی که عملکردهای یادگیری و توسعه دارند می توانند ارتباطات خارج از کشور خود را با دانشگاهیان و سایر کارشناسان جلب کنند.

کاربردهای جدید اصول نوآوری آزاد به شرکتهای مترقی اجازه می دهد نه تنها محصولات خود بلکه فرایندهای اصلی تجارت داخلی خود را بهبود بخشند. شرکت ها با بهره گیری از طیف گسترده ای از منابع دانش و ترکیب بینش های خارج از کشور ، شرکت ها می توانند در حالی که خود را برای دنیای شبکه ای تر که کارمندان می دانند به اندازه آنچه می دانند ، نوآوری های فرآیند پیشرفت را توسعه دهند.

کوری بیلینگتون استاد مدیریت و تهیه عملیات در انستیتوی بین المللی توسعه مدیریت (IMD) ، در لوزان سوئیس است. رودا دیویدسون ، مدیر برنامه در IMD ، دانش آموخته ای از دفتر لندن مک کینزی است.